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さらに、守りの立場ではなく、IO掲げる「グローバル10」入りを果たすための攻撃的な戦略構築にとって、非常に効果的なそれよりもっと重要なのが、東南アジアや中国において進出しているWM(アメリカ)CF(フランス)、そしてTC(イギリス)などの欧米の巨大小売業との競争を経験IOが外資の動向に詳しく、またそこから自らもグローバルリテーラーに成長するための明確な戦略を的確なタイミングで打ち出してきたのも、欧米の小売業を、組織的、継続的にウォッチしてきただけではなく、東南アジアや中国において、すでに彼らとの競争体験があるからだ。

ところで、IOの大型店の展開と一心同体となって、IOクレジットサービスがアジアでの事業を拡大している。
IOクレジットサービスの子会社は、マレーシア、タイ、香港そして台湾の4社。 業績は好調でこのうち香港子会社は香港証券取引所に上場している。
IOの今後の海外事業展開戦略は、中国に大きくシフトすると考えられる。 その場合には、IOの出店が先頭となって、これにIOクレジットサービス、そして新たにIOモールが加わることになるだろう。
それだけでなく、スーパーマーケットやドラッグストアなど、グループの中核事業がアジアを中心に海外進出するのにそれほど時間はかからないだろう。 IOは国内だけでなくアジアの有力な小売業に成長する可能性を持っている。

②IO脂イトーヨーカ堂企業集団としてのIOグループとITY堂グループの間には、事業収益構造に大きな違いがある。 2002年2月期の子会社を含めた連結決算の本業の利益を表わす営業利益を比べると、事業セグメントの分類の仕方は同じではないが両グループの違いがよくわかる。

IOは、第3章の冒頭で説明したように「総合小売事業部門」が連結営業利益の39.3%を占めて最も大きい。 続いて「サービス事業部門」の26.3%、そして「専門店事業部門」の25.8%となる。
そして最も小さいのが「ディベロッパー事業部門」で8.6%だ。 ディベロッパー事業部門以外は、3事業部門には大差はない。
ところで、IO本体の営業利益は連結営業利益の22.3%と小さい。 一方、サービス事業部門の「IOクレジットサービス」と、専門店事業部門の「T」の構成比がそれぞれ16%と13%で、連結営業利益への貢献度が高いことがわかる。
このことは言い換えると、2002年2月期においては、子会社の利益に頼ったグループの利益構造だと言うことができる。

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